ระบบนิเวศของธุรกิจแพลตฟอร์ม ทุ่มตลาด ขาดทุน และแมลงเม่าที่บินเข้ากองไฟ

ก่อนหน้านี้มนุษย์อยู่ในสังคมเกษตรกรรมมานับ 10,000 ปี แต่การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่กระทบกับวิถีชีวิต สังคม เศรษฐกิจ วัฒนธรรม และแรงงาน ผ่านการปฏิวัติอุตสาหกรรมเพิ่งจะเกิดขึ้นราว 250 ปีที่ผ่านมานี้เอง

ศตวรรษที่ 18 เครื่องจักรไอน้ำเข้ามาทดแทนกำลังคนและสัตว์
ต้นศตวรรษที่ 20 มีระบบสายพานการผลิตและเกิดการคิดค้นระบบไฟฟ้า
ปลายศตวรรษที่ 20 เริ่มมีการใช้คอมพิวเตอร์เข้ามาในระบบอุตสาหกรรม
เมื่อเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 แทบทุกธุรกิจถูกขับเคลื่อนด้วยอินเทอร์เน็ต

การเปลี่ยนแปลงตามหมุดหมายที่ว่ามาถูกนิยามผ่านศัพท์แสงแบบทศนิยม จากอุตสาหกรรม 1.0 โดยเครื่องจักรไอน้ำ เดินทางมาสู่อุตสาหกรรม 4.0 ที่อินเทอร์เน็ตกลายเป็นทุกสรรพสิ่ง

โลกหมุนด้วยอินเทอร์เน็ต

ที่ผ่านมา การเปลี่ยนแปลงในแต่ละช่วงทิ้งห้วงเวลาห่างกันคราวละ 100 ปี โดยประมาณ แต่เฉพาะการปฏิวัติ 4.0 ซึ่งเป็นครั้งหลังสุดมีระยะเวลาห่างกันเพียง 30-50 ปีเท่านั้น หากนับจากช่วงเวลาก่อนหน้า

ปี 1969 คือครั้งแรกที่โลกรู้จักอินเทอร์เน็ต
ปี 1987 คือครั้งแรกที่ประเทศไทยมีอินเทอร์เน็ตใช้งาน
ปี 1998 บริษัท Google ก่อตั้งขึ้น
ปี 2004 เพิ่งจะมีบริษัท Facebook อย่างเป็นทางการ

จากเครื่องจักรไอน้ำของ เจมส์ วัตต์ (James Watt) ที่ต้องการสูบน้ำออกจากเหมืองแห่งหนึ่ง แล้วถูกนำไปประยุกต์ใช้เพื่อเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมทอผ้าเฉพาะในประเทศอังกฤษ ใครจะคิดว่าวันหนึ่ง โลกจะถูกขับเคลื่อนด้วยโครงข่ายอินเทอร์เน็ตที่มีผู้ใช้งานสูงถึง 4,600 ล้านคน หรือเกือบ 60 เปอร์เซ็นต์ของประชากรโลกอย่างในปัจจุบัน

ย้อนกลับไปก่อนหน้านั้นสัก 30 ปี ใครบอกว่าอุตสาหกรรมที่สร้างเม็ดเงินมหาศาลจะมาจากการใช้ประโยชน์อินเทอร์เน็ตก็คงจะฝันกลางวันเต็มที และหากใครจินตนาการถึงชีวิตประจำวันที่เกี่ยวพันกับอินเทอร์เน็ตตั้งแต่ตื่นจนหลับ หากไม่เสพติดภาพยนตร์แนววิทยาศาสตร์จนเกินไปก็คงจะเพี้ยนไม่น้อย

เรื่องนี้ไม่ได้กล่าวเล่นๆ ไร้ที่มา เพราะครั้งหนึ่ง เดวิด เลทเทอร์แมน (David Letterman) พิธีกรชื่อดังแห่งวงการโทรทัศน์เคยหัวร่องอหายเมื่อได้ยินแขกรับเชิญอย่าง บิล เกตส์ (Bill Gates) เล่าให้ฟังว่าอินเทอร์เน็ตจะเปลี่ยนโลกได้อย่างไร

อินเทอร์เน็ตและความร่ำรวย

ปี 2021 นิตยสาร ฟอร์บส์[1] รายงานอันดับ Top 10 คนร่ำรวยที่สุดของโลกนั้นทำธุรกิจที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับระบบไอทีโดยตรงถึง 6 คน ไล่เลียงตั้งแต่ 

  • อันดับ 1 เจฟ เบซอส (Jeff Bezos) ผู้ก่อตั้ง และ CEO ของ Amazon มีทรัพย์สิน 177,000 ล้านเหรียญสหรัฐ
  • อันดับ 4 บิล เกตส์ (Bill Gates) ผู้ก่อตั้ง และอดีต CEO ของ Microsoft มีทรัพย์สิน 124,000 ล้านเหรียญสหรัฐ
  • อันดับ 5 มาร์ค ซัคเคอร์เบิร์ก (Mark Zuckerberg) ผู้ก่อตั้ง และ CEO ของ Facebook มีทรัพย์สิน 97,000 ล้านเหรียญสหรัฐ
  • อันดับ 7 ลาร์รี เอลลิสัน (Larry Ellison) ผู้ร่วมก่อตั้ง และ CTO ของ Oracle มีทรัพย์สิน 93,000 ล้านเหรียญสหรัฐ
  • อันดับ 8 ลาร์รี เพจ (Larry Page) ผู้ร่วมก่อตั้งของ และ CEO ของ Google มีทรัพย์สิน 91,500 ล้านเหรียญสหรัฐ
  • อันดับ 9 เซอร์เกย์ บริน (Sergey Brin) ผู้ร่วมก่อตั้ง Google มีทรัพย์สิน 89,000 ล้านเหรียญสหรัฐ

ยกเว้น Microsoft และ Oracle ซึ่งเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ เราจะพบว่าคนร่ำรวยที่เหลือทำธุรกิจว่าด้วยการให้บริการแพลตฟอร์มผ่านอินเทอร์เน็ตทั้งสิ้น 

แม้จะมีหน้าร้านเป็นของตัวเอง แต่รายได้ส่วนใหญ่ของ Amazon มาจากการให้บริการร้านค้าออนไลน์ ผ่านการทำให้ผู้ซื้อกับผู้ขายมาเจอกันบนแพลตฟอร์ม ส่วน Facebook และ Google ที่เราต่างใช้งานกันเป็นประจำก็ไม่ได้สร้างเนื้อหาขึ้นเอง หน้าที่ดังกล่าวกลายเป็นของ user ทั้งนั้น

อาจจะไม่เหมือนทั้งหมด แต่รูปแบบของธุรกิจข้างต้นก็มีส่วนคล้ายและผลักดันให้เกิด ‘ธุรกิจแพลตฟอร์ม’ รูปแบบใหม่ เช่น Airbnb และ Uber ผู้ให้บริการที่พักและรถแท็กซี่ผ่านแอพพลิเคชั่นโดยที่ไม่มีที่พักเป็นของตัวเองสักห้อง ไม่ต้องมีแท็กซี่เป็นของตัวเองแม้แต่คันเดียว

บริษัทเจ้าของแพลตฟอร์มเหล่านี้ เพียงทำหน้าที่ Labor Brokerage หรือ นายหน้าแรงงาน คอยจับคู่ความต้องการระหว่างผู้เสนอซื้อและเสนอขายบริการเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม แม้จะเห็นเค้าโครงว่าธุรกิจแพลตฟอร์มมีกลไกอย่างไร แต่การจะทำให้แอพพลิเคชั่นนั้นๆ สามารถเชื่อมโยงกับชีวิตประจำวันกระทั่งกลายเป็นส่วนหนึ่งของพฤติกรรมในการบริโภคก็ไม่ใช่เรื่องง่าย และการทำให้แพลตฟอร์มสร้างรายได้ในแดนบวกนั้น ไม่ได้เกิดขึ้นในระยะเวลาอันสั้น

ทุ่มตลาด ยอมขาดทุน

Airbnb ก่อตั้งเมื่อปี 2008 มูลค่าของบริษัทนั้นเคยสูงถึง 800,000 ล้านบาท[2] แต่กลับดำเนินธุรกิจติดลบมาตลอด 8 ปี เฉพาะปี 2015 บริษัทขาดทุนไปถึง 5,000 ล้านบาท ครั้งแรกที่สามารถทำกำไรได้ต้องรอถึงปี 2016[3]

ส่วน Uber ก่อตั้งในปี 2009 จากนั้นปี 2019 ทำ IPO[4] เข้าตลาดหลักทรัพย์ซึ่งสามารถระดมทุนได้ถึง 2.5 แสนล้านบาท เป็นบริษัทที่มีมูลค่าสูงถึง 1.8 ล้านล้านบาท แต่ถึงวันนี้ Uber ยังไม่เคยมีกำไร[5] เฉพาะไตรมาส 3 ของปี 2019 Uber ขาดทุนถึง 1.6 แสนล้านบาท

ขณะที่ Grab Taxi รายงานผลประกอบการในปี 2016 ด้วยตัวเลขขาดทุนกว่า 500 ล้านบาท ถัดมาปี 2017 ตัวเลขขาดทุนสุทธิสูงกว่า 980 ล้านบาท

ปี 2020 งานวิจัยเรื่อง ‘รูปแบบงานใหม่ของคนขี่มอเตอร์ไซค์ส่งอาหารที่กำกับโดยแพลตฟอร์ม’ (New Forms of Platform Mediated Work for On-demand Food Delivery)[6] พาเราไปทำความเข้าใจรูปแบบธุรกิจเหล่านี้ผ่านวิธีคิดที่เรียกว่า ‘subsidy’ หรือ ‘การทุ่มตลาด’ โดยยอมแม้กระทั่งขาดทุนต่อเนื่องในช่วงแรก เพื่อดึงให้ผู้บริโภคเข้ามาอยู่ในระบบนิเวศของธุรกิจเดียวกัน เมื่อสามารถเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตผู้บริโภคได้แล้ว ค่อยเก็บกินผลกำไรในภายหลัง

ลักษณะของบริษัทแพลตฟอร์มเหล่านี้ จึงมีความสามารถในการลงทุนระยะยาว เมื่อขนาดของระบบนิเวศธุรกิจใหญ่ขึ้น ก็จะเขี่ยคู่แข่งซึ่งอยู่ในสนามเดียวกันออกไป ดังเช่นที่เราเห็นผ่านการณีของ Now Delivery ที่ออกจากตลาด Food Delivery ในปี 2019 หลังจากเปิดให้บริการเพียง 2 ปี หรือกรณี Honestbee ที่เปิดให้บริการ Delivery  เมื่อปี 2015 เพียง 5 ปีให้หลังก็ต้องเลิกกิจการ หลังประสบปัญหาขาดทุนถึง 6,400 ล้านบาท การเบียดคู่แข่งออกจากตลาดยังเกิดขึ้นกับบริษัทยักษ์ใหญ่ด้วยกันเอง เช่นกรณีของ Google+ ที่ปิดตัวลงไปเพราะไม่สามารถสู้กับ Facebook ได้

อีกกรณีคือ การตัดคู่แข่งออกจากตลาดด้วยการซื้อกิจการ เช่น Facebook ซื้อ Instagram ด้วยมูลค่าถึง 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ และต่อมา Facebook ก็ซื้อ WhatsApp ด้วยเงินและหุ้นอีกประมาณ 1.6-1.9 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ

จะเห็นได้ว่า การต่อสู้ของธุรกิจแพลตฟอร์ม ไม่ได้มีแค่ปลาใหญ่กินปลาเล็ก แต่ปลาขนาดเท่ากันก็พร้อมจะวัดกำลังและเบียดคู่แข่งออกจากบ่อได้ทุกเมื่อ ตัวอย่างเช่น Grab ซื้อกิจการ Uber ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ในทางหนึ่ง Grab ก็ได้ตัดคู่แข่งในตลาดทั้งบริการ Ridesharing และ Food Delivery ให้เหลือน้อยที่สุด ส่วน Uber ก็ได้ลดรายจ่ายซึ่งหมายถึงตัวเลขขาดทุนของตัวเองเช่นกัน

ขณะที่อีกด้านหนึ่ง​ Uber เองก็ซื้อกิจการทั้งหมดของ Careem เพราะไม่สามารถสู้ในตลาดตะวันออกกลางได้ แล้วก็เป็น Uber อีก ที่ขายกิจการให้ DiDi Chuxing เพื่อแลกกับหุ้น 20 เปอร์เซ็นต์ เพราะสู้ในตลาดจีนไม่ได้ ไม่เพียงเท่านั้น Uber ยังขายธุรกิจตนเองให้กับ Yandex.Taxi แลกกับหุ้น 36.6 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากสู้ในตลาดรัสเซียไม่ได้เช่นกัน[7]

การครอบครองผู้บริโภค คือครอบครองขุมสมบัติ

การต่อสู้ทางธุรกิจด้วยการทุ่มตลาดดังที่กล่าวมาแล้ว อาจไม่น่าแปลกใจกับบริษัทยักษ์ใหญ่ของโลกซึ่งทำกำไรอย่างต่อเนื่อง จึงยอมอัดเม็ดเงินมหาศาลเพื่อแข่งขันในตลาดแพลตฟอร์ม แต่กับบริษัทที่แทบจะสะกดคำว่า ‘กำไร’ ไม่เป็นอย่าง Uber กลับถูกมองว่ามีมูลค่าและเห็นอนาคต กระทั่งสามารถระดมทุนได้นับแสนล้าน หรือล้านล้านบาท รวมทั้งยังเป็นโมเดลธุรกิจให้กับอีกหลายบริษัทกระโดดเข้ามาร่วมกองไฟ

เอาเฉพาะธุรกิจ Ridesharing ข้อมูลเมื่อปี 2020 เราจะพบว่าแพลตฟอร์มลักษณะเดียวกันกับ Uber กระจายอยู่ทั่วโลก[8]

  • Uber – แพลตฟอร์มจากสหรัฐอเมริกา มีมูลค่าบริษัท 1.4 ล้านล้านบาท ให้บริการใน 785 เมืองทั่วโลก มีผู้ใช้งาน 110 ล้านราย
  • Lyft – แพลตฟอร์มจากสหรัฐอเมริกา มีมูลค่าบริษัท 2.3 แสนล้านบาท ให้บริการ 656 เมืองเฉพาะในสหรัฐอเมริกา และแคนาดา มีผู้ใช้งาน 23 ล้านราย 
  • Bolt – แพลตฟอร์มจากเอสโตเนีย มีมูลค่าบริษัท 3.1 หมื่นล้านบาท ให้บริการใน 35 ประเทศแถบยุโรป แอฟริกา อเมริกาเหนือ และเอเชีย มีผู้ใช้งาน 30 ล้านราย
  • Careem – แพลตฟอร์มจากสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ มีมูลค่าบริษัท 9.7 หมื่นล้านบาท ให้บริการใน 100 เมือง 14 ประเทศ แถบตะวันออกกลางและแอฟริกา มีผู้ใช้งาน 33 ล้านราย
  • DiDi Chuxing – แพลตฟอร์มจากจีน มีมูลค่าบริษัท 1.5 ล้านล้านบาท ให้บริการในประเทศจีน มีผู้ใช้งาน 550 ล้านราย
  • Ola Cabs – แพลตฟอร์มจากอินเดีย มีมูลค่าบริษัท 3.1 แสนล้านบาท ให้บริการ 250 เมืองในประเทศอินเดีย สหราชอาณาจักร และออสเตรเลีย มีผู้ใช้งาน 150 ล้านราย
  • Yandex.Taxi – แพลตฟอร์มจากรัสเซีย มีมูลค่าบริษัท 1.1 แสนล้านบาท ให้บริการในรัสเซียและประเทศอดีตสหภาพโซเวียต มีผู้ใช้งาน 36 ล้านราย
  • Grab – แพลตฟอร์มจากมาเลเซีย มีมูลค่าบริษัท 4.4 แสนล้านบาท ให้บริการในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ รวมทั้งประเทศไทย มีผู้ใช้งาน 122 ล้านราย

ข้อมูลข้างต้นชี้ให้เราเห็นว่า นอกจากมูลค่าของบริษัทแล้ว จำนวนผู้ใช้งานนับสิบนับร้อยล้านคือขุมทรัพย์ที่บริษัทแพลตฟอร์มยอมลงทุนเพื่อให้ได้มา ต่อเมื่อสามารถครอบครองจำนวนคนและข้อมูลที่มากพอ กระทั่งสามารถเข้าไปกำหนดพฤติกรรมผู้บริโภคได้ ก็จะนำไปสู่การเก็บกินผลผลิตที่ผลิดอกออกผล หารายได้กลับมาชดเชยการลงทุนที่ทุ่มไปก่อนหน้า

กรณี Facebook หรือ Google เราจะพบว่า เมื่อทำให้คนทั้งโลกเล่นอยู่ในสนามเดียวกันแล้ว หนึ่งในวิธีสร้างความนิยมของช่องทางนั้นๆ คือการซื้อโฆษณาเพื่อให้เนื้อหาของตนปรากฏในแพลตฟอร์ม หรือหาก user ไม่ต้องการเห็นโฆษณาก็จำเป็นต้องจ่ายเงินสมัครสมาชิกระดับ Premium เช่นในกรณีของ YouTube หรือ Spotify

กลายเป็นว่า user เป็นฝ่ายสร้าง content ให้กับแพลตฟอร์ม แล้วก็ต้องจ่ายเงินให้กับแพลตฟอร์มเพื่อให้ content ของตนถูกเห็นมากขึ้น ขณะเดียวกัน user ที่ไม่ต้องการเห็นโฆษณาก็ต้องจ่ายเงินให้กับแพลตฟอร์มเช่นกัน เพื่อแลกกับการซ่อน content ที่ user อีกฝ่ายซื้อโฆษณา​มา บริษัทแพลตฟอร์มมีรายได้ทั้งขึ้นทั้งล่องโดยที่ไม่ได้เป็นผู้สร้าง content นั้นๆ เลย

ความลักลั่น และฟองสบู่ไรเดอร์ในกำกับของแพลตฟอร์ม

รูปแบบธุรกิจเช่นนี้พาเรากระชับวงให้ใกล้เข้ามาอีกนิด โดยเอากรอบคิดมาจับกับธุรกิจ Food Delivery ซึ่งเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตผู้บริโภคในบ้านเราแล้ว

ตัวละครสำคัญในธุรกิจนี้มีอย่างน้อย 3 กลุ่ม หนึ่ง – บริษัทแพลตฟอร์มจะสร้างอุปสงค์เทียมเพื่อรองรับอุปทานด้วยการทุ่มตลาดในช่วงแรก[9] ผ่านการทำการซื้อโฆษณา ทำแคมเปญ ทำคูปองส่วนลด กระตุ้นให้เกิดการซื้อ และสร้างเน็ตเวิร์คทางธุรกิจที่ดึงให้ร้านอาหาร ไรเดอร์ และลูกค้า มาเจอกันบนแพลตฟอร์ม[10] แล้วหารายได้ส่วนแรกผ่านการเก็บค่า GP[11] จากร้านอาหาร 30-35 เปอร์เซ็นต์ และรายได้อีกส่วนมาจากค่าจัดส่งอาหาร สอง – ร้านอาหารก็หวังว่าจะได้ลูกค้ามากขึ้น แม้จะต้องแบ่งค่า GP ให้กับแพลตฟอร์มก็ตาม และ สาม – ไรเดอร์ก็จะได้รับค่าตอบแทนผ่าน ‘ค่ารอบ’ ของการวิ่งส่งอาหาร โดยหวังว่าเมื่อบวกลบค่าใช้จ่าย เช่น ค่าน้ำมัน ค่าสึกหรอ ค่าโทรศัพท์ ค่าเครื่องแบบ หรือความเสี่ยงขณะทำงาน จะยังมีค่าแรงเหลือเป็นการตอบแทน

การทุ่มตลาดนี้ทำให้บริษัท Food Delivery ที่เราคุ้นหน้าคุ้นตาในประเทศไทยไม่มีเจ้าใดเลยที่ทำกำไร ตัวเลขตั้งแต่ปี 2017-2019 ทุกบริษัทล้วนขาดทุนตั้งแต่หลักร้อยถึงหลักพันล้านบาท[12] แต่ก็อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า ด้วยรูปแบบธุรกิจเช่นนี้ บริษัทยอมขาดทุนในช่วงแรกเพื่อแลกกับกำไรในภายหลัง ปัญหาก็คือว่าภายใต้รูปแบบธุรกิจเช่นนี้ ฟันเฟืองสำคัญของแพลตฟอร์มนั้นอาจถูกดึงเข้ามาโดยไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต

ไรเดอร์ซึ่งเป็นผู้เชื่อมความต้องการของผู้ซื้อและขาย มักพูดตรงกันว่า ช่วงแรกของการเข้ามาวิ่งรับ-ส่งอาหารนั้น มีค่าตอบแทนที่ดีมาก หลายคนยอมจ่ายเงินตนเองซื้ออุปกรณ์ทั้งรถ เครื่องแบบ กระเป๋าใส่อาหาร และโทรศัพท์มือถือดีๆ เพื่อให้สามารถเป็นไรเดอร์ตามเงื่อนไขที่แพลตฟอร์มเป็นผู้กำหนด ก่อนพบว่าระยะเวลาชั่วไม่นาน ปัญหาของอุปสงค์เทียมก็เริ่มปริ เมื่อระบบนิเวศของธุรกิจนี้มีผู้ใช้บริการมากขึ้น แพลตฟอร์มซึ่งยอมขาดทุนในช่วงแรกก็เริ่มแสดงอาการ 

หลังสถานการณ์โควิด มีคนหันมาเป็นไรเดอร์มากขึ้น ค่ารอบที่เคยดีสำหรับไรเดอร์เริ่มถูกปรับลดราคาลงมา สำหรับไรเดอร์ในต่างจังหวัดค่ารอบแทบจะหายไปครึ่งต่อครึ่ง โดยที่บริษัทแพลตฟอร์มแจ้งล่วงหน้าเพียงไม่กี่ชั่วโมงเท่านั้นว่าจะมีการปรับอัตราค่ารอบใหม่ และการแจ้งดังกล่าวไม่ได้มีการระบุเหตุผลแต่อย่างใด[13]

เพื่อให้มีรายได้เท่าเดิม ไรเดอร์ต้องมีชั่วโมงการทำงานที่นานขึ้น เสี่ยงต่ออุบัติเหตุบนท้องถนนเพิ่มขึ้น โดยที่ต้องแบกรับความเสี่ยงนั้นเอาไว้เอง

ซ้ำเมื่อมีมาตรการล็อคดาวน์ ร้านอาหารซึ่งมีรายได้น้อยอยู่แล้วเมื่อถูกเก็บค่า GP ก็แทบไม่เหลือกำไร[14] ครั้นเมื่อรัฐขอให้ลดค่า GP บริษัทแพลตฟอร์มก็อ้างว่าธุรกิจซึ่งขาดทุนอยู่แล้วจะยิ่งมีปัญหามากขึ้น และหากลดค่า GP ก็ต้องลดค่ารอบของไรเดอร์เช่นกัน เงื่อนไขเช่นนี้นำไปสู่การประท้วงของไรเดอร์หลายต่อหลายครั้ง 

อีกทางหนึ่ง​ หากร้านอาหารจะแก้ปัญหาเอง ด้วยการขึ้นราคาก็ติดเงื่อนไขของแพลตฟอร์ม เมื่อต้องขายราคาเดิมจึงนำไปสู่การลดคุณภาพและปริมาณของวัตถุดิบลง หวยก็มาออกที่ผู้บริโภค

นี่คือขั้นต้นของความอีนุงตุงนังและลักลั่น ซึ่งไม่รู้ว่าที่สุดจะหาทางออกอย่างไร แต่ที่แน่ๆ คือธุรกิจแพลตฟอร์ม Food Delivery ที่เคลือบด้วยคำโฆษณาว่า ‘พาร์ทเนอร์’ และ ‘อิสระ’ เริ่มเปิดแผลของการจ้างงานแบบใหม่ให้เห็นแล้ว

เชิงอรรถ

[1] http://www.forbes.com/billionaires

[2] https://www.thumbsup.in.th/airbnb-is-pinning-its-hopes-on-china

[3] https://brandinside.asia/airbnb-first-profit

[4] IPO คือ Initial Public Offering หมายถึง การเสนอขายหุ้นใหม่ให้แก่ประชาชนทั่วไปเป็นครั้งแรก

[5] https://www.longtunman.com/18006

[6] http://library.fes.de/pdf-files/bueros/thailand/16337.pdf

[7] https://www.longtunman.com/22920

[8] https://www.longtunman.com/22920

[9] http://library.fes.de/pdf-files/bueros/thailand/16337.pdf

[10] https://www.prachachat.net/ict/news-684877

[11] Gross Profit – ค่าคอมมิชชั่น

[12] https://workpointtoday.com/food-delivery-platform-no-profit

[13] https://www.justeconomylabor.org/post/recaplmprotests

[14] https://www.thairath.co.th/news/2091218

โครงการผลิตสื่อเพื่อถ่ายทอดและขยายผลจากงานวิจัย ‘รูปแบบงานใหม่ของคนขี่มอเตอร์ไซค์ส่งอาหารที่กำกับโดยแพลตฟอร์ม’ (2563) จากความร่วมมือระหว่างสถาบันแรงงานและเศรษฐกิจที่เป็นธรรม และ WAY

สนับสนุนโดย

มูลนิธิฟรีดริค เอแบร์ท ประเทศไทย
(Friedrich-Ebert-Stiftung, Thailand Office)

Author

โกวิท โพธิสาร
เพลย์เมคเกอร์สารพัดประโยชน์ผู้อยู่เบื้องหลังเว็บไซต์ waymagazine.org มายาวนาน ก่อนตัดสินใจวางมือจากทีวีสาธารณะ มาร่วมปีนป่ายภูเขาลูกใหม่ในฐานะ ‘บรรณาธิการ’ อย่างเต็มตัว ทักษะฝีมือ จุดยืน และทัศนคติทางวิชาชีพของเขา ไม่เป็นที่สงสัยทั้งในหมู่คนทำงานข่าวและแม่ค้าร้านลาบ

เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ โดยการเข้าใช้งานเว็บไซต์นี้ถือว่าท่านได้อนุญาตให้เราใช้คุกกี้ตาม นโยบายความเป็นส่วนตัว

Privacy Preferences

คุณสามารถเลือกการตั้งค่าคุกกี้โดยเปิด/ปิด คุกกี้ในแต่ละประเภทได้ตามความต้องการ ยกเว้น คุกกี้ที่จำเป็น

ยอมรับทั้งหมด
Manage Consent Preferences
  • Always Active

บันทึกการตั้งค่า
Send this to a friend